Zarządzanie projektami w metodyce PMI, PRINCE2, PCM

8 procesów w projektach zarządzanych według PRINCE2

Podstawą PRINCE2™ jest osiem procesów, które w mniejszym lub większym stopniu powinny wystąpić w czasie realizacji każdego projektu. Procesy te nie koniecznie następują po sobie sekwencyjnie i relacje między nimi są dość skomplikowane. Procesy te kształtują się następująco (Waćkowski, Chmielewski, 2007, s.365), ( Koszlajda. A, 2009, s.14 – 17):

1.Uruchomienie Projektu / Przygotowanie założeń projektu: Ustalenie celów i formuły realizacyjnej projektu, powołanie strategicznego kierownictwa projektu, ustanowienie zespołu zarządzania projektem, planowanie procesu inicjowania projektu. Jest to proces przedprojektowy, w którym ,zanim wystąpi się o przydział zasobów na ustanowienie środowiska projektu, poszukujemy odpowiedzi na pytanie: „Czy mamy opłacalny i możliwy do realizacji projekt?”

Wejście: Zlecenie przygotowania założeń projektu.

Wyjście: Podstawowe założenia projektu, formuła realizacyjna (np. o tym czy projekt będzie realizowany wewnętrznie czy zewnętrznie), plan kolejnego etapu inicjowania projektu.

2.Inicjowanie projektu: Planowanie całego przedsięwzięcia w kategoriach jego produktów, działań, wykorzystywanie zasobów, jakości. Ustalanie planu bazowego dla korzyści biznesowych i ryzyka. Przed startem projektu należy przygotować solidne uzasadnienie biznesowe orz precyzyjną wizję projektu, jego podziału na etapy, harmonogram prac, plan jakości, rejestr ryzyka itp. Jednym z głównych celów tego procesu jest przygotowanie Dokumentu Inicjującego Projekt.

Wejście: Przygotowanie założeń projektu i zezwolenie komitetu sterującego.

Wyjście: Dokument inicjujący projekt i dokumenty powiązane.

3.Strategiczne zarządzanie projektem: Wydawanie zezwoleń na wykonywanie prac i angażowanie potrzebnych zasobów, na zainicjowanie projektu i jego zamknięcie, a w niektórych przypadkach na wcześniejsze zaprzestanie jego realizacji. „Właścicielem” tego procesu jest Komitet sterujący – główna władza w projekcie; przewodniczący Komitetu sterującego odpowiada za ogólne biznesowe powodzenie projektu.

Wejście: Dokumenty z poprzedniego etapu i plany następnego przygotowane przez kierownika projektu.

Wyjście: Decyzja strategiczna.

4.Sterowanie etapem: Realizacja projektu podzielona jest na etapy zarządcze, których nie należy mylić z etapami technicznymi. W szczególnym przypadku koniec etapu zarządczego może wydawać się „sztuczny” z punktu widzenia technicznego. Na etapie zarządczym pełna odpowiedzialność jest delegowana na kierownika projektu, który operuje w ramach założonych ograniczeń czasowych i budżetowych (progów tolerancji). Jeżeli kierownik projektu zauważa, iż projekt przekracza lub wyraźnie zmierza do przekroczenia określonych progów tolerancji, zobligowany jest do sformułowania planu awaryjnego (z zamknięciem projektu włącznie) i przedstawienia go do akceptacji Komitetowi Sterującemu w celu podjęcia strategicznej decyzji wykraczającej poza uprawnienia kierownika projektu. Proces ten jest nadrzędny w stosunku do procesu zarządzania wytwarzaniem produktów.

Wejście: Dokument inicjujący projekt i dokumenty wyjściowe z procesu inicjowania projektu lub poprzedniego etapu.

Wyjście: Zrealizowany zbiór pakietów prac i zaktualizowana dokumentacja projektowa.

5.Zarządzanie wytwarzaniem produktów: Jest to główny „zakład produkcyjny” projektu, który zużywa większość zasobów. W tym procesie są tworzone produkty projektu. Kierownik projektu otrzymuje raport o postępie prac (raport z punktów kontrolnych). W jego ramach prowadzone są przeglądy jakości, a wykonywane produkty są dostarczane odbiorcom. Kierownik projektu może przekazywać zadania kierownikom zespołów poprzez mechanizm delegowania pakietów prac i ma to miejsce szczególnie w dużych zespołach projektowych lub realizacji zleceniodawca – zleceniobiorca pomiędzy dwoma firmami.

Wejście: Autoryzacja wykonania pakietu prac.

Wyjście: Raport wykonanych prac lub odbiorów pakietu prac.

6.Zarządzanie zakresem etapu: Gdy etap projektu zmierza ku końcowi, konieczne jest przygotowanie planu do następnego etapu lub procesu Zamykania Projektu. Składanie sprawozdań o osiągnięciach aktualnego etapu zarządczego i jego wpływu na ogólny plan projektu i uzasadnienie biznesowe. Planowanie kolejnego etapu (produktów, działań i wykorzystania zasobów). Opracowanie planu naprawczego, kiedy realizacja etapu zarządczego znacznie odbiegła od zatwierdzonego planu.

Wejście: Bieżąca dokumentacja projektowa.

Wyjście: Raport zakończenia etapu i plan następnego etapu lub wsad do procesu Zamykania Projektu.

7.Zamykanie projektu: Przygotowanie projektu do zamknięcia w uporządkowany sposób. Protokolarne przekazywanie produktów klientowi potwierdzane jego podpisem, oraz przygotowywanie sprawozdania końcowego projektu.. Planowanie przeglądu projektowego. Ponadto proces zamykania projektu ma na celu odgórne narzucenie wymogu zamknięcia projektu i – jeśli to konieczne – przejście od klasycznych prac projektowych do typowych prac „utrzymaniowych” lub innych działań następczych. Proces ten jest również dobrą okazją do analizy porażki lub zdyskontowania sukcesu. W jego ramach następuje też zrewidowanie, czy zakładane korzyści biznesowe rzeczywiście miały miejsce. W ramach tego procesu następuje odnotowanie dobrych i złych doświadczeń przy realizacji projektów oraz stopniowe budowanie bazy wiedzy na temat w obrębie firmy. W metodzie PRINCE2 opisano mechanizm koleżeńskich przeglądów, który polega na ocenie projektu przez niezależną osobę.

Wejście: Dokument Inicjujący Projekt oraz bieżąca dokumentacja projektowa.

Wyjście: Zarchiwizowana dokumentacja projektowa wraz z analizą rezultatów.

8.Planowanie: Planowanie to proces, który jest podrzędny w stosunku do wszystkich powyższych procesów. To nie tylko przygotowanie harmonogramu, ale również szeregu innych elementów, takich jak zarządzanie konfiguracją, jakością i ryzykami.

Wejście: Bieżąca dokumentacja projektowa.

Wyjście: Plan projektu lub etapu.